着时代的发展，人们对SWOT的认识也不断变化。我认为其中三个变化尤其应该注意：一、外部诊断重于内部诊断；二、“长板论”取代“木桶论”；三、优势—机会（SO）战略是关键。
先，为什么外部诊断重于内部诊断呢？这是因为，在以往，国际产业结构及分工体系相对简单、经济全球化不充分，外部竞争环境相对稳定，企业诊断往往以内部的优势劣势为核心。所以在整个SWOT分析框架中，人们更强调内部诊断，对机遇、威胁的分析更多的是一种补充。但是随着全球化和知识经济时代的到来，生产要素加速在全球范围内自由流动和优化配置，产业价值链加速分解融合并产生了大量新业态。这时，企业往往处在一个更严峻的外部竞争环境，很多企业往往处于产业链中十分不利的处境，甚至行业完全消失，外部对战略的影响远远大于内部对战略的影响。因而，需要更加重视对外部环境的研究和整个产业价值链及其演变的研究。所以外部诊断的战略意义远远大于内部诊断的战略意义。
其次，为什么“长板论”能够取代“木桶论”？这是因为，在全球化以前，企业竞争往往是在区域内进行，企业内部诊断的核心是分析出优势、劣势，企业规划的主要目的是补足劣势，而补足劣势的理论依据是“木桶原理”——水桶盛水的多少不是取决于最长的木板，反而是取决于最短的木板，认为克服了“短板”就找到了事物发展的瓶颈，补足短板就能取得战略的发展。全球化向纵深发展之后，竞争环境发生了天翻地覆的变化：一个企业不再是和自己区域内的对手竞争，而是和跨区域甚至全球的对手竞争。在这种情况下，“木桶原理”已经完全过时，亟需一个新的理论来作为内部诊断的依据。我最近几年提出的“长板论”就是针对全球化背景下如何看待企业优势和劣势的理论。在全球化的条件下，资源在世界范围内实现共享、整合，企业与企业的关系是你总有我、我中有你，网络的迅速发展，在企业只能发挥自己的优势，而且要突出自己的优势，尽量避免劣势。因为有了全球化、有了业务外包，自己的劣势应该交给别人，关键在于自己的优势能否更明显地突出出来，最好能突出到具有全球优势。打个比喻，依据“木桶”理论制定的企业战略，就像以木桶的半径画圆，而依据“长板”理论制定的战略，则是以“长板”为半径画圆，二者的视野及调动资源的方式显然有质的不同。只有发挥优势、突出“长板”，才是全球化条件下企业战略的重中之重。如今，“长板论”逐步取代“木桶论”，成为战略规划中的新宠。
最后，为什么优势—机会（SO）战略是关键？在SWOT分析的大框架下，往往被粗糙地衍生出四种不同类型、内外匹配的战略组合：一是优势—机会（SO）战略：依靠内部优势，利用外部机会；二是优势—威胁（ST）战略：利用内部优势，克服外部威胁；三是弱点—机会（WO）战略：利用外部机会，克服内部弱点，是一种扭转型战略；四是弱点—威胁（WT）战略：减少内部弱点，回避外部威胁。我认为，在当前制定战略过程中，就是要超越这种思维定势，后三种组合都是在战略中应该避免的，既不能把克服弱点作为战略方向，又不能将回避外部威胁作为战略重心。问题的关键仍然是在抓住机会、突出优势。
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