——新经济与瞪羚
2013年11月15日下午，我到宁波镇海九龙湖九龙山庄为宁波的150多家高成长企业的高管进行了培训。这次培训由宁波经信委和长城所合作举办，这是我第二次在宁波做有关瞪羚的演讲。第一次跟政策有关，这次跟企业有关。这次培训由经信委蔡克俭处长主持，经信委方巍主任在培训中也做了讲话。我培训的题目是《新经济与瞪羚》，主要包括五个部分：1、新经济与瞪羚；2、瞪羚企业战略；3、瞪羚商业模式；4、瞪羚企业增长点；5、社交化：企业战略新视角。
一、新经济与瞪羚1、创新全球化
首先要认识清楚我们正处于一个什么样的时代。自08年金融危机爆发以来，从原来的制造业全球化转向了创新全球化。宁波在制造业全球化阶段趁势而起，享受到了制造业全球化带来的好处，但现在为什么出现了越来越多的问题？就是因为制造业全球化已经逐渐被创新全球化所取代。金融危机以前，哪里便宜，资源就往哪里去；金融危机之后，哪里有创新，哪里有创业，哪里有新的模式，人就往那里走，钱也往那里走，技术也往那里走。在座的各位想做好自己事业的方式已经和过去不一样了，过去只需要埋头拉车、仔细干活，而现在需要眼睛越来越向外看，要花更多的时间去感受外部的变化。
如果说改革开放第一个30年我们的发展是以学习为主，是以模仿式创新为主，那么第二个30年我们的发展更多的要靠原创。原创从何而来呢？是从思想中来。一个好的企业家需要看书，需要交流，需要和非常多的人交流，从交流中产生伟大的想法。现在你们都有成为伟大企业家的可能，但不是依靠你们现在的业务，而是围绕着你的业务所形成的原创想法。如果这个想法能改变世界，那么你的企业就能改变世界。
2、创新文化：原创的内生动力
最近中关村新成立了“中关村创新文化协会”，在成立的座谈会上，我说了我对中关村的创新文化的理解：原来中关村最超前的观念是容忍失败，但我认为，在现阶段，容忍失败成为了底线，不再是中关村文化的顶峰，中关村需要加上另外两点，一是宽容异端，一是鼓励原创。下面我说说为什么要宽容异端和鼓励原创。
中关村的企业家到硅谷和创业者们交流以后，最大感受是硅谷任何一个创业者的想法都非常独特，独特到无法接受的地步，那些对我们来说就是异端，所以在中国对待那些所谓的“异端”，现在一定要持宽容的态度，否则也许很好的想法就被扼杀了。我希望宁波的瞪羚也能去硅谷、去中关村多多交流。当然宁波也有很多想法很好的创业者，我每次来宁波都要去一家“无中生有咖啡”，在那里和20多个创业者见面交流。创业咖啡已经是一个非常流行的创业元素，创业咖啡和孵化器有什么区别？区别就是创业咖啡中生产的都是原创思想，而原创思想在创业中起的作用越来越大。
诺贝尔经济学奖得主R·科斯最近去世了，他对中国改革开放积极地肯定，他提出了一个观点：中国改革开放30年，商品市场非常发达，取得了举世瞩目的成就。未来30年中国能不能继续发展，关键不在商品市场，而在思想市场。在思想市场上，可以让想法更丰富、更多样，并得到更充分的竞争。科斯认为，中国未来的30年，思想最重要。
最近我在看《大国崛起》，我总结了三点，一是要观念领先，二是要制度创新，三是要出现原创新兴产业。第一是观念领先，一个思想跟不上时代，并且束缚人们思想的国家永远不可能崛起。第二是制度创新，只有在思想、观念领先的前提之下，才有制度创新，一定要不断建立新的制度。第三是原创新兴产业出现。葡萄牙、西班牙有海洋文化，荷兰有商业文化，英国有工业文化，美国有创新文化，而德国出现了化学工业。大国崛起就是要诞生出自己的原创新兴产业。
到目前为止，中国的新兴产业都是在学习外国，我们可以期望能够在中国的高新区，在杭州，在武汉，在宁波，涌现出原创的新兴产业。宁波最大的机会就在新材料领域。
3、原创新兴产业：新的发展机遇
原创新兴产业与原创文化、制度创新是息息相关的。原创新兴产业诞生的过程就是一个从创业企业试错到产业试错再到产业集群的全过程。这不是由某个领导安排一些项目来完成的，是创业企业试错、产业试错，然后出现产业集群的一个完全自由自主的过程。当在某个领域出现了一大批瞪羚企业，这背后往往就意味着原创新兴产业的诞生。
4、瞪羚企业的特点
“瞪羚”这个词来源于硅谷。在硅谷的创业企业都要经历死亡谷，存活下来的企业仅有2%，但是这些存活下来的企业很快就能进入快速成长期，这就是我们所说的瞪羚企业。
瞪羚企业有几个特点：成长速度快、创新能力强、专业领域新、发展潜力大。成长速度快，这是瞪羚最直观的表现；创新能力强，这是瞪羚增长的动力所在；专业领域新，这是最重要的，瞪羚做的都是别人没这样做的；也因为这样，所以瞪羚企业的潜力巨大。
在新经济条件下，瞪羚企业成长之快，已经超出大家的想象。现在硅谷TOP10的创业一定都是在5年、10年之内创业的企业，这些企业从创业到上千亿美元都是在5年、10年之内完成的。
宁波有一家企业，曾好几年都没有增长，突然在一年之内从1千万增长到了6千万。但企业自己却不理解为什么会出现这种情况。在中关村、在光谷我也遇到很多这样的企业，每年以10倍速度增长，出现这样的情况时，企业往往有点措手不及。对我来说，要做的第一件事就是帮助分析是不是瞪羚企业。高速成长是新经济的新现象，是创新全球化中出现的新现象，对瞪羚企业来说，核心是做好成长的管理，正如中关村瞪羚企业总结的：“招聘招聘再招聘，搬家搬家再搬家”，否则就无法抓住时代给与的这么好的机遇。
5、瞪羚在新经济中的作用日益凸显
在传统工业中企业成长是这样的逻辑：小微企业、中小企业、大中型企业，这是传统产业组织形式；在新经济阶段则是：创业企业、瞪羚企业、大公司；而新企业要想成为伟大的新企业，还要有一个阶段叫想法阶段，即成为四个阶段：想法、创业、瞪羚、大公司。
在这两种经济发展阶段中，企业的性质完全不同。在传统经济阶段，小微企业是社会保障的问题，而在新经济阶段，想法与创业是两个阶段，需要的不是社会保障，而是创业导师和天使投资。
虽然相当多的企业还是属于中小企业，真正的瞪羚企业还很有限，但是不要紧，应该向这个方向去奋斗。我们每个企业都要去做新经济的新企业，而不要去做传统企业。实际上宁波抓瞪羚企业，就是要去发展新经济，要去找到新的增长点。
中关村每年都会出现一大批快速成长的企业，有两个数据和大家分享一下，一是中关村每年新增亿元以上企业数连续8年保持在100家以上，2013年突破400家，平均每天就有一家亿元级企业诞生；二是2012年中关村Top 100瞪羚企业三年平均复合增长速度是343%。希望大家能去中关村交流交流，时代变了，就一定要走出去交流，就是一定要去感受新的、感受快的。我希望我们的瞪羚，也能更多地去感受新的变化。
6、宁波瞪羚
现在全中国只有两个地方出了关于瞪羚的报告，一是光谷瞪羚，一是宁波高成长企业报告。这表明宁波在经济转型之中走在了全国的前面，这是经济转型的一个重要标志。这两份报告被摆放在长城所最显眼的地方，因为这两个报告代表我们中国最新的发展趋势。
瞪羚企业在新经济中的作用是什么？就是一个地区发展方式的转变就看这个地区的瞪羚有多少。如果再具体化，那就是每年IPO有多少。自金融危机以来，中关村IPO企业数是硅谷的3倍，在美国纳斯达克新上市的企业中，中国的企业是最多的。
对于瞪羚企业来说，最重要的是要做好自己的战略，做好自己的商业模式，目标只有一个，就是IPO，这是走向成功的一个关键因素。去哪里IPO？一是中国创业板，二是美国纳斯达克。如果都没成功也也不要紧，因为全世界的创业板都不行，没有人去，就等着我们中国人去。
二、瞪羚企业战略1、战略的重要性
我们要区分的一个问题是战略与管理，我认为中国式管理一定是不好的管理，中国式战略一定是好的战略。
因为中国文化讲大而化之，讲抓关键，因此中国文化是战略文化，但做不到精细化；外国文化是科学文化，科学要求丁是丁、卯是卯，什么都要说清楚，用在管理上非常好，但用在战略上就非常不好，因为战略就是你要去探索的东西，是处于一个混沌的状态的。所以在企业发展过程中，战略问题不要让外国人来制定，而管理问题可以让外国人来参与。
有一个观点是“人都是被锚定的”，你觉得你很自由，但实际上你的经验把你锚定了，你能够创造的空间是很有限的，而战略就是帮助你摆脱锚定。所以企业家们要多和人交流，往往你自己认为很对的事不一定对。
2、战略关键要素
现在再看SWOT，这是80年代美国发明的方法。新经济的出现使得SWOT发生了很大的变化，SWOT基本上是以内部诊断为主。比如我们以前学习日本的企业诊断法，基本上是找出企业的短板，然后去补足这个短板，甚至一些跨国咨询公司现在还在用这个方法做咨询。我认为现在这么做已经完全过时了，如果有人让你去补短板，这意味他是在传统的、非全球化的背景下思考问题的。现在SWOT应用的逻辑变了，在外部以机会为主、挑战为辅，在内部以发现自己的优势为主，是拉长板而不是补短板。现在用SWOT和20年前用SWOT已经完全不一样，现在再去用SWOT，机会第一重要，自己的长板第一重要。社会已经到了快速发展的阶段，任何事别人都可以给你代办，凡是自己的短板都可以外包，而你的优势、你的长板，别人不能代办。这就是SWOT分析最大的变化。
战略中有8个关键的要素。8要素的前4个是SWOT:优势、劣势、机遇、挑战，任何一个企业都要考虑这4个要素。并且这4个要素的重要程度也是在变化中，比如我说现在进入到创新全球化阶段，就是在说外部的机遇。除了这SWOT，还有4个要素：目标、价值观、愿景是第5个；业务选择是第6个；商业模式是第7个；战略里程碑是第8个。
我先说后面4个。第五：目标、愿景和价值观。我说想法很重要，主要落在这一条上。目标、愿景和人的认识有关，就是想要达到的目的，这里面价值观起到很重要的作用。价值观直接影响业务选择，直接影响商业模式。过去做战略要求每个方面都必须做好规划，但是我认为不需要很全面的规划。为什么？因为情况随时都在变，这就需要把战略里程碑找出来，而不是把规划做全面。比如说，我的企业未来5年要干成三件事，一是在美国开分公司，二是在纳斯达克上市，三是兼并6个企业。在战略目标明确了以后，就需要抓住战略里程碑。
什么是中国式战略？能够用一张纸就把你战略的大致逻辑说清楚，这就是中国式战略，就是你选择什么、干什么、怎么干。不是长篇大论地去写，这代表综合、直觉、灵活、简单四个关键点。
希望大家听完了以后，要重视的第一个问题就是外界更重要，第二个问题就是长板更重要。这就像教育孩子，孩子永远是鼓励更重要。我不信“棍棒出孝子”，那也许能出孝子，但不能出伟大的人。伟大的企业家都把自己的优势作为最大的长板。
3、如何制定战略
制定战略的第一步是进行头脑风暴。头脑风暴在中国基本上是以务虚会的形式进行，但头脑风暴不是一般的务虚会。头脑风暴要让每个人畅所欲言，但不是没有目的地进行，要有一个框架，要让参会的人围绕着框架进行，每个人的发言是对着核心，将自己的想法都充分地表达出来，无所谓对与错。
我在宁波有很多客户，给他们留下最深印象的就是头脑风暴会。我一开始不大理解这是为什么，但后来我发现，宁波人虽然会经商，但还是比较保守，不是那么开放，当有一个环境让他处在一个非常开放的环境时，对他的冲击就很大。开完头脑风暴会之后，客户们经常都说这是醍醐灌顶。只有这样，才能制定一个更好的战略。
制定战略还有一个关键就是简单。欧洲人和美国人做战略就要规划好每一个步骤，但如果太详细的话，那就不是一个战略，因为世界一直在改变，环境在变、客户在变、市场也在变。前面说战略是简单的，要通过很简单的一个事，通过一页纸，就要把战略讲清楚。
三、瞪羚商业模式1、什么是商业模式
如果说战略是解决干什么的问题，那么商业模式就是解决怎么干的问题。现在商业模式重要性越来越大，因为怎么干的问题越来越重要了。我认为宁波人对商业模式的感悟是很强的，我觉得全世界对商业模式最最推崇的是硅谷，第二是中关村，第三就是宁波。我硅谷的朋友告诉我：作为企业家，你要想的事就一个——你的商业模式怎么改变世界，而且要持续不断地想。如果你能找到改变世界的商业模式，你就一定会成为一个伟大的企业家。宁波人很会想，也很能想，但缺点是宁波人对基准、对外部的变化感受不多。现在不管你在做什么，世界上总有一些比你做得好的。
我们长城所和跨国咨询公司最大的区别是什么？就是很多咨询公司永远都在说世界500强在干什么。但是我的咨询公司在咨询报告里，说的却不是他们，而是说最新上市的企业，说欧美最新的领域、最新的企业，他们最新的模式是什么。最新的模式永远不会出现在大企业中，只会出现在创业企业中。
2、商业模式的特征
商业模式有4大要素：第一条长板论；第二条眼睛向外；第三条挖掘卖点；第四条创新无所不在。
一是长板论。木桶论是80年代我们中国第一代做战略咨询的人从日本人的企业诊断方法中学来的，其核心是找企业的短板，来补足短板。新经济则是拉长板，只有长板才能把自己的优势发挥得淋漓尽致，让人去理解你这个企业的强项，不要把精力都放在补短板上。只有把长板做长了，才能够调配资源，长板越长，你的调配能力越大。
二是眼睛向外。企业家不只是要做好家里的业务。原来所说的埋头拉车的时代已经过去了，一个企业家一定要经常出去走走看看。大家可以回去分析分析自己的时间，如果有60%、甚至80%都在宁波，那么一定不是一个能跟上时代的企业家，或者你的企业未来的发展要打问号。现在的创新是无所不在的，需要你去硅谷、中关村实地地感受，不管是吃饭、跟人谈话，还是在公司参观，甚至是一个独特的造型，都会让你产生改变。
眼睛向外是新经济时代的基本要求。不管做什么都需要有一张全球创新地图，因为你做的这个事情，全世界一定有5、6个地方是属于最尖端的，你不但要把这5、6个地方的人才、技术拿来，和当地的企业进行合作，你还要去近距离地感受这5、6个地方。在全球化时代，世界上有那么多的研发高端、产业高端、资源高端，通过全球创新地图找出来，然后你去链接，只要你链接，你的机会就更大。
三是挖掘卖点。可以这样讲，人类有史以来一直有商业模式，但是直到上世纪的80年代，商业模式才开始被大家重视起来，原因是商业模式的变化在加快。从物物交易到市场营销，现在最大最大的变化就是生产被纳入到生活方式当中。
四是创新无所不在。你可以把一个环节无限放大。一个好的商业模式，必然在过去看来很小的东西上下功夫，看得很大了。原来企业必有的东西可以更大，甚至无限放大。
3、如何进行商业模式创新
进行商业模式创新第一就是讲故事。讲的“故事”一定要让你的商业模式能够感动你的员工，能够感动你的客户，能够感动你的投资商。这个“故事”里的商业逻辑是全新的。
第二就是要做商业计划书。你要把你的故事形成文字，而且要做出相应的商业计划书。你不仅要给投资商讲，还要给你的高管和合作者讲。
这里说的商业模式创新更适合创业企业，创业企业都是从想法开始，是需要烧钱的。对于瞪羚企业来说，假设第一个增长点找到了，但是第二个增长点也必须烧钱。如果你给一个团队布置了一项任务，还规定了必须在年内实现盈利，你就不是个好企业家；好企业家一定会让员工去烧钱、去尝试、去探索。
四、瞪羚企业增长点1、什么是战略增长点
所谓的增长点就是新的业务选择。每个企业每年都要做年度规划，年度规划中往往会列出多个增长点。可以这样讲，中小企业都不应该列过多的业务，而应该把精力放在有可能增长最快的业务上。增长点往往是新业务、新模式、新拓展。
瞪羚企业往往对自己的增长没有信心，也往往会选择多个业务。最近我们碰到了一个武汉的瞪羚企业，一开始用了5年做了1千万的业务，后来选择了一个新的增长点迅速做到2个亿成为瞪羚，但现在却回来做这个1千万的业务。我就和企业的高层进行沟通，既然这个业务没做起来，就停止，这个1千万已经没有意义了，必须选择一个将来能做3个亿的业务，这个才是增长点。
2、如何选择和培育战略增长点
在对增长点进行选择的时候，一定要将企业的优势分析到位，因为往往所选择的增长点恰恰就是企业的优势所在。而一个企业的优势所在企业自己是不是能看到呢？这不一定。因此在选择增长点的时候，一定要重视外部专家的作用，其中头脑风暴会的作用很大。
很多宁波的企业和国外的企业合作，每年的规划都需要预算，这是完全过时的。预算式的规划是典型的欧美式逻辑，是扼杀创新的规划。在欧美做预算式规划的都是大企业，因为公司内部斗争太激烈，所以各个事业部需要按预算进行管理；但是中国的企业，尤其是瞪羚企业，千万不要掉入这样的陷阱，要进行增长点的规划。
选择增长点不是去年干了什么今年继续干，而是要把核心的业务选出来，把最大的支撑业务找出来。除此之外，你还要找增长得还可以的业务，因为并不是去年增长了今年还会继续增长。然后再选择新的增长点，这时候需要尽量调配精兵强将，需要去找外部支持的资源。面对明年的年度计划，要精简，要找出关键点，要找出自己的增长点。
瞪羚企业就是因为一个增长点爆发成为一个瞪羚，但是第二个增长点选择也很重要。不要选择多个业务，要专、要精，要选择突破点，增长点就是突破点。一个增长点选出来了，呈现出爆发式增长，呈现出10倍增长，这才是瞪羚要干的事情。选增长点要组织保障，要人才保障，要资金保障、要决策支撑，更重要的一点，增长点选择一定要是动态的，每个季度都要评比，随时调整，随时变化。
五、社交化：企业战略新视角
1、什么是社交化
什么是社交化？由于互联网，社会中的人变了，万物互联。原来人有强关系、弱关系。亲戚、同事，每天都要见面的是强关系。弱关系是曾经的同学、曾经的同事。
2、社交化带来的变化
互联网使弱关系在创新中的作用加强了。原来见不到面，现在随时可以在网上见面，这些弱关系由于彼此的兴趣和创新而重新组织。
小米从开始到现在都没有在外面搞任何加工公司，没有任何一个店面，而现在是几百亿的规模。这就是一个很大的创新，原来制造业企业卖东西，和最终用户是不见面的，但是小米手机和最终用户不但是见面的，而且基本上是最终用户去定制的。
现在很多传统的企业由于跟不上互联网的形势迅速衰弱了，最典型的是李宁。而最近北京出现的互联网餐饮、互联网金融，让很多新的企业快速崛起。
互联网使人和人之间的联系变化了，企业要应对这个变化。现在新的产品要通过社交化让用户来发表意见，这不仅仅是生产的方式变了，企业和客户的方式变了，根源是人的生活方式变了。
3、社交化催生商业模式
社交化催生的商业模式很多，我主要说众筹和众包。
众筹也是从硅谷开始起源的，美国总统现在已经签署了众筹法案，但是在中国还是有非法融资的嫌疑。众筹的好处在哪里呢？就是在网上进行众筹，每一个给我钱的人都是我的客户，这样我的订单就有了保障，而且每一个众筹虽然看起来是很少的钱，但是交这个钱的人往往是懂这个行业的人。宁波有很多小商品制造商，很适合发展众筹模式。
众包就是把要研发的题目发到网上，并规定干多少给多少钱。现在很多企业做自己的微博，直接和终端用户对接。相当多的大品牌企业，不仅在电视投广告，而且在网络上做活动，并且效果更好。大家的业务一定要网下网上互动，才能产生最大的效益。
原来微信只是一个社交软件，但是现在不仅能订机票，还能与银行联系，更能直接买东西。社交化从战略上说，给我们提出了一个新的课题。
4、社交化的实施
社交化要建三张网：外部网、内部网和客户网。内部网是让企业内部人和人之间互动的频率更多，充满自信的员工才是好员工，要进行内部微博探索。客户网是让你建立与客户的社交联系，和客户更好的协作。
社交化会大大降低人们之间的交易和沟通的成本。微博上就有很多人要给我出书，这既不用请吃饭，也不用打关系。社交就是把弱关系的人结成一个一个创新的小圈子。现在企业战略更要从社交化开展思考，现在的大数据、移动互联网、云计算等技术都是社交化的技术支持，社交化最终改变的是人的生活方式。
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